New Work: del modelo laboral 8/5 a la jornada ‘a la carta’

El mercado laboral ha experimentado una transformación radical en los últimos años. Las crecientes demandas de flexibilidad y conciliación de los empleados, especialmente a raíz de la pandemia de la Covid-19, han desembocado en la aparición de nuevos modelos de trabajo. Uno de los más destacados es el movimiento New Work, que apuesta por un enfoque smart working, es decir, adaptado a las preferencias de cada trabajador. 

Y es que la tradicional jornada laboral de ocho horas de lunes a viernes ya no convence al capital humano, ni siquiera a los empleados de primera línea. Los profesionales consideran que la flexibilidad es un factor principal a la hora de elegir una empresa en la que trabajar; el segundo, solo por detrás del salario, de acuerdo con el informe Talent Trends 2023 Report ‘The Invisible Revolution’, de Michael Page. De hecho, el 42% de los candidatos admite que no solicitaría un puesto si este no ofrece un modelo de trabajo acorde con sus intereses, según el estudio 2023 Greenhouse Candidate Experience Report. 

En consecuencia, tanto las empresas como los profesionales deben estar preparados para esta nueva revolución. Las primeras, porque si no se abren a la filosofía New Work, perderán gran parte del talento, lo que afectará a su competitividad. Los segundos, porque la jornada ‘a la carta’ es ya una realidad. 

¿Qué es el New Work?

Para evitar estos dos escenarios, el camino empieza comprendiendo qué es el New Work. Se trata de un enfoque, creado en 1970 por el filósofo y antropólogo austroamericano Frithjof Bergmann, que busca la personalización en el ámbito laboral. Para ello, este modelo se adapta a las preferencias individuales de cada trabajador, permitiéndole tomar el control de su tiempo y espacio de trabajo. 

De este modo, en lugar de adherirse al tradicional horario 8/5, el New Work promueve una jornada laboral individualizada. Esto significa que cada uno dispone de la capacidad de establecer sus propios horarios y lugares de trabajo, lo que supone una mayor flexibilidad y una mejor conciliación entre la vida laboral y personal. 

¿Cuáles son las claves de este movimiento laboral? 

Ahora bien, el New Work no es simplemente un sinónimo de teletrabajo u horarios de entrada y salida más flexibles. Se trata de ofrecer a la plantilla libertad para decidir cuándo trabajar de acuerdo con su propia rutina. Del mismo modo, supone libertad para elegir desde dónde trabajar, eliminando la obligatoriedad de una ubicación física fija o predeterminada. 

Por eso, la base de esta filosofía de trabajo descansa sobre un estilo de gestión por objetivos. Por un lado, cada trabajador debe ser responsable de llevar a cabo sus tareas de forma eficiente. Por otro lado, la empresa debe desarrollar una cultura de confianza en los equipos, dotándolos de autonomía sin la necesidad de una supervisión constante. Como consecuencia, los estilos de liderazgo en el New Work deben ser menos autoritarios. 

Asimismo, otro de los pilares del New Work es la priorización de la vocación. Es decir, son los empleados los que pueden elegir sus puestos o áreas de trabajo en función de sus intereses y aptitudes. De hecho, este modelo considera que, si te apasiona un tema, tendrás un mejor desempeño en ese ámbito que en otra función para la que quizá estés más cualificado, pero en la que no te encuentras motivado. “Decide lo que quieres hacer porque crees en ello”, señalaba el impulsor del New Work en su libro New Work New Culture.

¿Por qué el New Work es tendencia? 

En definitiva, este movimiento aboga por lograr que el trabajo sea significativo. Dicho de otro modo, apuesta por la idea de “trabajar para vivir”, en lugar de “vivir para trabajar”. Una mentalidad que, en la década de los 70, cuando surgió el modelo, sonaba a utopía. Sin embargo, hoy cobra fuerza por la convergencia de varios factores. 

En este sentido, el propio capital humano ha variado sus preferencias. En el siglo XX, los baby boomers daban importancia a la estabilidad laboral, a ese puesto fijo de 8 a 17 horas. En el siglo XXI, los millennials y la generación Z valoran más que haya un equilibrio entre vida laboral y personal y que sus empleos tengan un propósito positivo para la sociedad. 

Junto con esto, la mentalidad empresarial también ha virado hacia un enfoque employee centric. El trabajador es el eje de la estrategia organizacional, porque una plantilla satisfecha estará más comprometida y logrará mejores resultados, pero también porque, en un mercado con escasez de talento, las compañías deben cuidar a sus empleados y abrir vías para integrar a candidatos de todas partes del mundo si quieren contar con los mejores perfiles. 

Tampoco se puede obviar el papel de la digitalización en el actual auge del New Work. Las nuevas tecnologías son el vehículo que posibilita esta flexibilidad laboral. Es decir, ya no solo se quiere disfrutar de una nueva forma de trabajar, sino que también se puede gracias a las herramientas digitales. 

¿Cómo aplicar el modelo New Work en la empresa?

Para adaptarse a estas nuevas exigencias laborales, ¿qué pueden hacer las organizaciones? El New Work supone un cambio en la forma de hacer las cosas. No basta con facilitar la home office o con poner una sala común con un futbolín; las políticas de flexibilidad laboral y los nuevos conceptos de oficina son un efecto de esta filosofía, pero las implicaciones son más profundas. 

Es decir, la clave para que esta filosofía del trabajo sea efectiva pasa por la creación de una estructura y cultura organizacional apropiadas. El New Work implica decir adiós a las anquilosadas jerarquías empresariales y hola a nuevos modelos de management planos, como la holocracia, y liderazgos democráticos. Asimismo, en cuanto a desempeño, el modelo debe estar acompañado por metodologías Agile que permitan dar respuestas rápidas en entornos complejos. 

De ahí que la comunicación y la digitalización también sean ejes fundamentales del New Work. Con un capital humano disperso en cuanto a ubicación y tiempo, debe potenciarse una constante retroalimentación vertical y horizontal directa para que las directrices, conclusiones o advertencias fluyan. Por otro lado, las compañías deben contar con los recursos para que esta dispersión no suponga un obstáculo para el desempeño. Esto significa tanto facilitar las herramientas tecnológicas precisas como garantizar el acceso a la capacitación del personal en el uso de las nuevas tecnologías. 

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